Sobre...Gestão de Produto

As funções de Gestão de Produto têm sido motivo de diversas interpretações e tem sido possível observar profissionais com a designação de Gestor de Produto a desempenharem as mais diversas tarefas, desde prospecção comercial a gestão de ciclos de produção, numa elucidativa indicação que estas funções não estão claramente definidas e que são de aplicabilidade difusa.

Da mesma forma, tem sido possível observar em diversas organizações empresariais, muito especialmente em PMEs, que as suas principais apostas passam por Departamentos Comerciais motivados, Departamentos de Marketing centrados no produto e por Departamentos de Investigação e Desenvolvimento criativos e que a metodologia de medição dos resultados obtidos por estes diversos departamentos tem sido reforçada e a sua eficácia e fiabilidade melhoradas. No entanto, e apesar dos esforços desenvolvidos por cada departamento individualmente, fica, em muitas ocasiões, a noção que algo poderia ser feito para melhorar as sinergias entre os departamentos e assim conseguir uma melhorada coordenação das iniciativas levadas a cabo e das estratégias desenvolvidas.

Assim, este artigo oferecerá uma abordagem ao tema, propondo uma forma de colmatar esta lacuna através da descrição das funções e das áreas de acção da Gestão de Produto. Para esse efeito, começaremos por passar em revista as habituais funções dos departamentos Comercial, de Marketing e de Investigação e Desenvolvimento, fazendo notar os pontos críticos da colaboração desejável entre estes.
A principal função de um Departamento Comercial é gerar vendas e valor para a empresa. Para que este departamento possa ser eficaz é necessário garantir que o mesmo é composto por profissionais motivados e com a formação adequada à função. Estes são os conceitos básicos, mas devemos ir mais além e devemos assegurar que esta equipa de profissionais segue uma estratégia bem definida e que esta estratégia se encontra coordenada desde o nascimento do produto(1) que irá propor ao mercado, que o Gestor Comercial se dirige ao mercado que foi definido como alvo e que se faz acompanhar das ferramentas necessárias à optimização da sua eficácia.

E quem define o posicionamento do produto?
E quem define o cliente alvo do produto?
E quem define a forma e o suporte de introdução do produto ao mercado?

Será o Departamento Comercial ou o Departamento de Marketing? Se é verdade que o Departamento Comercial tem um maior contacto com o mercado e que conhece as necessidades que este lhe apresenta, também é certo que o Gestor Comercial não tem, em muitos casos, o necessário distanciamento nem todos os dados relevantes à análise que se impõe. Como forma de resposta a esta questão, tem-se vindo a verificar uma determinada tendência de fusão entre estes dois departamentos, procurando assim abranger as competências necessárias em profissionais polivalentes e que estejam à altura de garantir que as dificuldades de manter tarefas que se entrecruzam são suplantadas. No entanto, e apesar de esta solução apresentar algumas vantagens, também tem os seus pontos menos positivos, tais como a dispersão de tarefas a cumprir e uma menor focalização em objectivos puramente comerciais.
Considerando que a separação de competências continua a fazer sentido e que tarefas como a definição do mercado alvo, posicionamento do produto e a concepção dos materiais de apoio ficam bem entregues a um Departamento de Marketing conhecedor das virtudes e das fraquezas do produto que promove, temos de acrescentar a estas toda a comunicação envolvendo tanto a empresa como o produto, assim como manutenção da coerência da imagem corporativa e da projecção de valores positivos que esta deve fazer notar, para além da importante tarefa de medição dos níveis de satisfação dos clientes e tratamento do feedback que estes oferecem, no sentido da manutenção da procura activa de novas oportunidades de expansão e/ou consolidação da empresa e do produto que esta oferece ao mercado.

E quem deverá ser responsável pela evolução do produto?
E a quem compete analisar a viabilidade de introdução de um novo produto?

Se é certo que é ao Departamento de Investigação e Desenvolvimento que compete projectar e planear a evolução de um produto ou a introdução de um novo, não é menos verdade que este departamento não tem, frequentemente, todos os dados necessários à tomada de decisões informadas e que tem de depender da qualidade da informação que lhe é dada por outros departamentos, nomeadamente pelos departamentos de Marketing e Comercial. Se também é certo que o Departamento de Desenvolvimento e Investigação tem as necessárias competências para a avaliação da exequibilidade de um determinado produto, não é menos certo que esta exequibilidade não é garante de boa aceitação do produto pelo mercado.

Quando analisamos a organização de uma empresa que apresente estas realidades, ou seja, uma empresa que desenvolva os seus produtos, mantenha em gestão interna a sua promoção e procure a sua difusão no mercado, observamos, frequentemente, que é na coordenação entre departamentos, na qualidade da informação que entre estes circula e na gestão dos conflitos que, inevitavelmente, emergem nas relações inter-departamentais que surgem as melhores oportunidades de melhoria, capazes de conduzir a uma performance optimizada.

É no preenchimento destas lacunas e no garante do alinhamento interno que a Gestão de Produto se pode revelar de extrema utilidade. Assim, uma Gestão de Produto, corporizada por um profissional ou uma reduzida equipa de profissionais, que demonstre valências abrangentes, capaz de percepcionar as particularidades que regem os diferentes departamentos, mantendo uma perspectiva de imparcialidade e fria análise dos objectivos a cumprir, capaz de filtrar a informação que recebe, apurando o que é relevante e compilando os dados de forma a construir bases de trabalho racional, uma Gestão de Produto que possa garantir a implementação de uma estratégia eficaz e alicerçada na premissa da sua transversalidade, desde a concepção da ideia à sua apresentação ao mercado, passando pelo delineamento do seu ciclo de vida, da sua comunicação, promoção, comercialização e pela medição dos resultados alcançados e, eventualmente, revisão da estratégia definida, pode ser a diferença entre o sucesso de uma boa ideia e o insucesso da mesma, pela simples razão da supressão da falta de alinhamento e coordenação de departamentos e profissionais competentes mas com lacunas comunicacionais e natural concentração em objectivos individuais, susceptíveis de fazer perigar os resultados projectados.

É na Gestão de Produto que podemos encontrar a resposta às diversas questões que foram sendo colocadas, a rever:

A definição do posicionamento do produto, a definição do cliente alvo, e a definição da forma e do suporte de introdução do produto ao mercado devem ser o resultado da coordenação, garantida em sede de Gestão de Produto, da Investigação e Desenvolvimento do produto, baseada nos estudos de mercado levados a cabo pelo Departamento de Marketing e complementado pela sensibilidade e conhecimento empírico do mercado que o Departamento Comercial pode oferecer;

O acompanhamento da evolução do produto, seja de uma perspectiva da sua exequibilidade pragmática ou da sua capacidade de penetração no mercado, assim como da eventual necessidade da sua reavaliação ou complementação por outro produto acessório, ou até da sua substituição, devem tratados em Gestão de Produto, assegurando a análise racional dos dados disponíveis e das circunstâncias conhecidas, rejeitando conjecturas mais ou menos especulativas e incapazes de oferecer bases sólidas para a tomada de decisões.

Concluindo, a Gestão de Produto deve assegurar a definição de uma estratégia concertada e transversal à empresa, promovendo o diálogo inter-departamental, ao mesmo tempo que mantém o necessário distanciamento destes e, não deixando de ser conhecedor dos particulares interesses que cada departamento defende, deve garantir que os interesses individuais não se sobrepõem aos objectivos colectivos. Deve, a Gestão de Produto, ser o regulador da leitura dos resultados obtidos, o primeiro auditor da efectividade da implementação da estratégia definida e o principal interlocutor, interno e externo, de todos os temas respeitantes ao seu produto.

(1) Por produto entenda-se toda e qualquer oferta ao mercado, tangível ou intangível.