quinta-feira, 1 de Abril de 2010

15 Tendências para 2010

1 - Scott Steinberg: Shiny Objects
In 2010, expect to see small-business owners becoming more tech-savvy, and increasingly going mobile, virtual and viral as a result. Not only is it now possible to tap into the power of smartphones, netbooks and
online services or cloud computing apps to slash overhead drastically and take your office wherever you go. It's also viable to use social networks, microblogging applications and all-purpose multimedia devices'
to build buzz for products and brands, connect directly with consumers and source real-time customer feedback that allows you to optimize any sales effort or marketing campaign.

2 - Allen Moon: E-Business
I see 2010 as the year when even the most low-tech online businesses see possibilities in mobile marketing. The vast majority of small businesses see "mobile" as the domain of larger companies and tech-savvy entrepreneurs, but there's a lower barrier to entry than ever before. Every website needs to be mobile-friendly, at the very least. This way, you stand to benefit from geo-locating features on smart phones, and "recommendation apps" that send folks to your business. If you never get further than that, you've still come a long way.

3 - Nina Kaufman: Making It Legal
I see a rise in collections problems. With the economy still in tight straits and a very likely (substantial) tax increase to fund the bailouts/stimulus packages/healthcare programs, small businesses will find cash flow even tighter in 2010. Entrepreneurs will be chasing after their clients to get paid, other companies will be chasing after them to get paid and the IRS and Departments of Labor will be chasing after everyone to get their hands on income and employment taxes (to replenish the depleted treasuries)--whether or not the amounts are actually overdue.

4 - Brad Sugars: Startup Basics
2010 will be a big year for people starting their own businesses, both out of necessity and because confidence will start to build and people will be ready to make the leap. With so many companies going out of business, and the employment market full of great new people looking for work, the level of opportunity to fill the gaps with quality people is vast coming into 2010. The dollar is down; international markets have come through the recession in many cases stronger than the U.S., so overseas expansion has never looked better.

5 - Jeff Elgin: Buying a Franchise
As we look to 2010, the markets are recovering, unemployment is going down (though slowly) and the people seem ready to start taking action to make their situation better. During the coming year we will see and hear more bad news but we will also see more new business startups, we'll see increased consumer spending and we'll see increasing amounts of lending to small businesses. It's an election year so the politicians are going to try hard to make the situation better, perhaps even by letting capitalism work as intended, because if they don't they might just all get voted out.

6 - Elinor Robin: Conflict Management
In 2010, as resources become tighter, we will encounter more conflicts in our personal and professional lives and this trend will be mirrored on the local, national and international stages. The new economy will continue to foster the creation of innovative services by entrepreneurs who are able to side-step the traditional attorney-driven model of conflict management. The majority of these services will be technology-based, allowing people to access information that they will use in DIY models or with reduced fee
service providers.

7 - Penny Morey: Human Resources
Business owners and HR reps will have to continue to deal with cutbacks in staff, reduced or eliminated salary increases and/or benefits programs and the overall general business malaise that many industries experienced in 2009. Most employees not directly affected observed co-workers, spouses and other family members struggle to make ends meet. While some business sectors are beginning to rally, no sensible person is overly optimistic about the speed of our economic recovery. Those in charge of HR will be working with smaller budgets and less staff, as well. So, as usual, a primary responsibility will be to lead by example regarding exhibiting a steadfast positive demeanor and showing innovative ways to do more with less.

8 - Michelle Dunn: Credit and Collections Specialist
In 2009 the economy gave us all many lessons, some of which we are still dealing with and will be for years to come. It is my opinion that in 2010 and the coming years we will see the credit and collections management profession growing like never before and more businesses hiring credit personnel to handle checking credit and references for new customers, dealing with customers who get past due, and implementing and enforcing credit policies like never before. When I owned my collection agency, approximately 70 percent of my clients did not have credit policies and I see that changing as we move forward. Businesses can no longer survive without limiting their credit risk.

9 - Bonnie Lee: Tax Tips
I predict that taxes will go up next year. We are looking at increased spending programs, an expensive health care bill and an escalating war in Afghanistan. Someone has to pay for it and I believe it will be the wealthy. I also predict a major backlash as a result.

10 - Paul Spiegelman: Corporate Culture and Customer Satisfaction
As we move into 2010 and unemployment remains high, company culture will continue to be challenged. The best way to preserve and enhance the culture is complete transparency and an adherence to a set of visible core values. Employees will help you with the challenges of business if you are open and honest with them. It will also be important to resist the temptation to diversify products and services for short-term revenue gains. Focusing on what you're best in the world at is never more important than during challenging times. Stick with the basics and we'll all get through this together.

11 - Joseph Benoit: Small Business Finance Strategist
Many of our entrepreneurial clients continue to ask where to find credit, how to get approved and what to do when a bank freezes their credit. It will become more critical during 2010 for business owners to keep organized financial records and diligently document their successes, and of course, continue to pay bills on time. These are all factors financial institutions may consider when reviewing your case for access to credit.

12- Michael Port: Sales Talk
If you are in business or sales, you're going to have to prove you are trustworthy. Sure, that's always been the case, but 2010 is going to put sales professionals under a microscope. Customers are going to be
far more discerning in the trust department. The New York Times called 2009 the Year of the Bamboozle. Trust has been compromised by a good portion of the private, public and entertainment sector. So, now it's
even more important to listen first and build trust based on your clients' needs. When you talk about your products and services, listen for immediate reactions. Do your customers think you can deliver what
you say you can? Be acutely aware of how you continually build trust and how you are going to prove you can deliver what you promise.

13 - Tim Berry: Business Plans
People are going to do more and better business planning, but not more full formal business plan documents. This is the year for getting key planning elements defined and understood, for regular plan review and course correction, and more focus on the planning process. Form follows function, and people are getting used to that in planning context. It's not a document, it's a plan. It's going to be wrong, but that doesn't mean it isn't vital. You'll use that difference between plan and actual to steer your company better.

14 - Mikal Belicove: Build a Website
While 2010 appears to be a turnaround year for the economy, entrepreneurs and start-ups alike will continue to spend cautiously and push hard for measurable returns on every dollar invested; and when it comes to the Web, designers and programmers will be pushed to the extreme. As a compromise to satisfy tight budgets calling for immediate results, look for 2010 to be the year we finally get back to basic and streamlined Web design. The one-page website, a favorite among busy Web designers and programmers for showcasing their own services and related data, will emerge as a trend that’s difficult to ignore. Cost efficient, scalable, and search engine friendly, I predict the one-page website will be the darling of the Web in 2010.

15 - Domenic Rinaldi: Buying and Selling a Business
A slight recovery will see small and mid-size businesses return to profitability quickly. This will be followed by large numbers of baby boomer-owned businesses for sale. The recession caused many of the baby boomer business owners to delay their retirement plans. Their primary focus was to retrench and save their companies so when this recession ends, they can salvage a nest egg. The smart boomers will not wait to capitalize on the upward swing in business, realizing that the best time to sell is when things are going well. In addition, many are just flat out exhausted by the amount of effort and energy that was required to salvage their businesses during this downturn.

sexta-feira, 11 de Setembro de 2009

Sobre...Motivação

Motivação! A motivação de colaboradores é algo que está sempre presente nas mentes dos administradores, gestores e team-leaders de qualquer empresa. E assim deve ser pois, não deverá haver dúvida alguma que a motivação dos colaboradores é de extrema importância para o bom desempenho de uma organização.

Na verdade, colaboradores desmotivados podem, se não deitar por terra, certamente podem fazer perigar qualquer brilhante estratégia de qualquer empresa. Não é possível atingir excelentes perfomances com uma equipa de colaboradores que não se encontrem motivados e sintonizados para e com os objectivos delineados. Estudos recentes indicam que a motivação no ambiente de trabalho pode ser responsável por até um terço da rendibilidade de uma organização. Não é, portanto, tema para considerar com ligeireza e merece a nossa melhor atenção.

Assim, as questões que se põem são:

Como identificar colaboradores desmotivados?
Como conseguir motivá-los?
Como mantê-los motivados?

Um colaborador desmotivado é, habitualmente, identificável com facilidade. Façamos, no entanto, o exercício pela positiva, identificando os comportamentos usuais de um colaborador motivado e construindo um check-list para verificação de todos os que apresentam comportamento diverso.

Um colaborador motivado é, caracteristicamente, um colaborador interessado, interventivo, inquisitivo, inconformado, que sugere soluções, que propõe melhorias, que procura o diálogo. Um colaborador motivado apresenta, maioritariamente, uma grande disposição para colaborar em qualquer tarefa que necessite de ser realizada, uma grande vontade de integrar novas competências, apresenta uma disposição positiva, não desdenha a responsabilidade e não receia a tomada de decisão. Um colaborador motivado também cuida da sua aparência pessoal e acrescenta valor a um ambiente positivo.

Um colaborador desmotivado é, tipicamente, o oposto do anterior.

Identificámos colaboradores desmotivados, e agora? Que fazemos?

Reflictamos um pouco nesta questão; o que conduz à desmotivação? Encontrar as razões para a desmotivação conduz à chave do que fazer para a combater. A desmotivação pode ser causada por uma série de factores, uns respeitantes à sua vida na empresa, outros que poderão ser do foro pessoal. Quanto a estes, pouco mais haverá a fazer que procurar que o colaborador os partilhe e, caso esteja nas nossas mãos contribuir para uma solução, ajudá-lo no que for possível. Quanto às anteriores, aquelas que decorrem da vida na empresa, a essas devemos procurá-las até à exaustão, porque pretendemos colaboradores felizes e porque colaboradores satisfeitos são um contributo importante para o bom desempenho da empresa.

Atentemos, então, em algumas razões que podem provocar desmotivação. Desde logo a remuneração, e esta não é uma questão fácil. Claro que seria, num cenário utópico, simples pagar muito a todos os colaboradores mas, como todos sabemos, gerir uma empresa significa gerir custos e não é possível incrementar a folha salarial apenas porque temos de satisfazer os nossos colaboradores. Assim, o único rumo certo é aquele que avalia o colaborador enquanto profissional que desempenha um determinado papel na organização e que tem um determinado valor. Se esse valor é justamente equivalente à sua remuneração ou, se simplesmente, a estrutura de custos da empresa não permite qualquer revisão em alta, temos de procurar outras formas de motivar o colaborador.

Em muitos casos, o motivo para a desmotivação está no sentimento de monotonia que o colaborador interioriza e que decorre de desempenhar as mesmas funções há muito tempo. Muitas empresas têm promovido, e com significativo sucesso, a mobilidade interna que permite ao seus colaboradores renovar expectativas, aprender novas matérias, integrar novas competências e sentirem-se valorizados. Outras questões que, por vezes, preocupam os colaboradores prendem-se com o seu espaço de trabalho ou com os meios que têm à sua disposição e que podem influenciar, directa ou indirectamente, a sua perfomance. Questões como estas ou outras que, não raras vezes, se prendem com pequenos (grandes para quem os sente) detalhes, podem ser despistados em inquéritos internos que oferecem a possibilidade de os colaboradores, preferencialmente de forma anónima, expressarem as suas preocupações ou partilharem a sua ansiedade. E, claro, uma boa e franca conversa privada também pode desbloquear a maioria das situações.

Há, no entanto, outras questões, para além das acima mencionadas, questões que, habitualmente, se consideram como dizendo respeito apenas à administração e direcção mas que, no entanto, não deixam de povoar a mente dos colaboradores que, por falta de informação, deduzem cenários irrealistas, pessimistas ou optimistas, mas que, em todo o caso, não se enquadram na realidade e que provocam insegurança, desconfiança e outros sentimentos que podem conduzir à desmotivação.

Assim, envolver os colaboradores na vida da empresa, partilhar relatórios financeiros que retratem a realidade da organização, optar por uma política de transparência em que cada colaborador possa aferir do seu papel na estrutura, da sua importância na prossecução de objectivos corporativos, da forma como o seu bom desempenho pode melhorar o desempenho da empresa. No fundo, transmitir a mensagem que a empresa também é dos seus colaboradores e que o esforço de todos contribuirá para o desenvolvimento da organização o que, por sua vez, resultará no benefício de todos. Esta política de transparência é, tipicamente, acompanhada de outras acções com stock-options ou profit-sharing, no entanto, não sendo este um cenário possível na maioria das empresas não devemos assumir que apenas se motivam colaboradores oferecendo maior remuneração e não devemos duvidar que o sentimento de partilha do colaborador é um forte meio de motivação.

Igualmente importante é a questão da autonomia e do poder decisório. Poucas coisas serão tão desmoralizadoras como um colaborador com um job description pleno de autonomia e que se vê suplantado ou desautorizado hierarquicamente. Mas, para além da situação anterior, outros colaboradores há que, efectivamente, tem pouco ou nenhum poder decisório, o que pode ser castrador para uma mente criativa e que sente que o seu discernimento é válido. Não pretendemos com isto defender a anarquia na tomada de decisão, nem tão pouco implementar a total autonomia, apenas chamar a atenção para a importância de uma hierarquia bem definida, em que todos, desde a administração ao mais humilde colaborador, sejam conhecedores das suas tarefas e que, no âmbito do seu desempenho, sejam responsáveis, autónomos e capazes de decidir, sendo que sempre que um erro de julgamento ocorrer se deve adoptar uma atitude pedagógica, procurando que o colaborador em causa aprenda com o erro e evitando a dura repreensão.

Concluindo, este é um tema que oferece ampla discussão e a sua generalização será sempre de difícil aplicação, de forma que procurámos apontar algumas questões mais transversais e que possam encontrar eco em boa parte das organizações. Procurámos, igualmente, apontar algumas ideias e soluções para o tratamento da desmotivação. Apesar de tudo isto, não deixa de ser verdade que cada caso é um caso, pelo que o que podemos afirmar, com toda a certeza, é que a ponderação é de extrema importância em temas que envolvem as sensibilidades pessoais, as ambições de cada um e a necessidade de realização profissional.

terça-feira, 1 de Setembro de 2009

Sobre...Gestão de Produto

As funções de Gestão de Produto têm sido motivo de diversas interpretações e tem sido possível observar profissionais com a designação de Gestor de Produto a desempenharem as mais diversas tarefas, desde prospecção comercial a gestão de ciclos de produção, numa elucidativa indicação que estas funções não estão claramente definidas e que são de aplicabilidade difusa.

Da mesma forma, tem sido possível observar em diversas organizações empresariais, muito especialmente em PMEs, que as suas principais apostas passam por Departamentos Comerciais motivados, Departamentos de Marketing centrados no produto e por Departamentos de Investigação e Desenvolvimento criativos e que a metodologia de medição dos resultados obtidos por estes diversos departamentos tem sido reforçada e a sua eficácia e fiabilidade melhoradas. No entanto, e apesar dos esforços desenvolvidos por cada departamento individualmente, fica, em muitas ocasiões, a noção que algo poderia ser feito para melhorar as sinergias entre os departamentos e assim conseguir uma melhorada coordenação das iniciativas levadas a cabo e das estratégias desenvolvidas.

Assim, este artigo oferecerá uma abordagem ao tema, propondo uma forma de colmatar esta lacuna através da descrição das funções e das áreas de acção da Gestão de Produto. Para esse efeito, começaremos por passar em revista as habituais funções dos departamentos Comercial, de Marketing e de Investigação e Desenvolvimento, fazendo notar os pontos críticos da colaboração desejável entre estes.
A principal função de um Departamento Comercial é gerar vendas e valor para a empresa. Para que este departamento possa ser eficaz é necessário garantir que o mesmo é composto por profissionais motivados e com a formação adequada à função. Estes são os conceitos básicos, mas devemos ir mais além e devemos assegurar que esta equipa de profissionais segue uma estratégia bem definida e que esta estratégia se encontra coordenada desde o nascimento do produto(1) que irá propor ao mercado, que o Gestor Comercial se dirige ao mercado que foi definido como alvo e que se faz acompanhar das ferramentas necessárias à optimização da sua eficácia.

E quem define o posicionamento do produto?
E quem define o cliente alvo do produto?
E quem define a forma e o suporte de introdução do produto ao mercado?

Será o Departamento Comercial ou o Departamento de Marketing? Se é verdade que o Departamento Comercial tem um maior contacto com o mercado e que conhece as necessidades que este lhe apresenta, também é certo que o Gestor Comercial não tem, em muitos casos, o necessário distanciamento nem todos os dados relevantes à análise que se impõe. Como forma de resposta a esta questão, tem-se vindo a verificar uma determinada tendência de fusão entre estes dois departamentos, procurando assim abranger as competências necessárias em profissionais polivalentes e que estejam à altura de garantir que as dificuldades de manter tarefas que se entrecruzam são suplantadas. No entanto, e apesar de esta solução apresentar algumas vantagens, também tem os seus pontos menos positivos, tais como a dispersão de tarefas a cumprir e uma menor focalização em objectivos puramente comerciais.
Considerando que a separação de competências continua a fazer sentido e que tarefas como a definição do mercado alvo, posicionamento do produto e a concepção dos materiais de apoio ficam bem entregues a um Departamento de Marketing conhecedor das virtudes e das fraquezas do produto que promove, temos de acrescentar a estas toda a comunicação envolvendo tanto a empresa como o produto, assim como manutenção da coerência da imagem corporativa e da projecção de valores positivos que esta deve fazer notar, para além da importante tarefa de medição dos níveis de satisfação dos clientes e tratamento do feedback que estes oferecem, no sentido da manutenção da procura activa de novas oportunidades de expansão e/ou consolidação da empresa e do produto que esta oferece ao mercado.

E quem deverá ser responsável pela evolução do produto?
E a quem compete analisar a viabilidade de introdução de um novo produto?

Se é certo que é ao Departamento de Investigação e Desenvolvimento que compete projectar e planear a evolução de um produto ou a introdução de um novo, não é menos verdade que este departamento não tem, frequentemente, todos os dados necessários à tomada de decisões informadas e que tem de depender da qualidade da informação que lhe é dada por outros departamentos, nomeadamente pelos departamentos de Marketing e Comercial. Se também é certo que o Departamento de Desenvolvimento e Investigação tem as necessárias competências para a avaliação da exequibilidade de um determinado produto, não é menos certo que esta exequibilidade não é garante de boa aceitação do produto pelo mercado.

Quando analisamos a organização de uma empresa que apresente estas realidades, ou seja, uma empresa que desenvolva os seus produtos, mantenha em gestão interna a sua promoção e procure a sua difusão no mercado, observamos, frequentemente, que é na coordenação entre departamentos, na qualidade da informação que entre estes circula e na gestão dos conflitos que, inevitavelmente, emergem nas relações inter-departamentais que surgem as melhores oportunidades de melhoria, capazes de conduzir a uma performance optimizada.

É no preenchimento destas lacunas e no garante do alinhamento interno que a Gestão de Produto se pode revelar de extrema utilidade. Assim, uma Gestão de Produto, corporizada por um profissional ou uma reduzida equipa de profissionais, que demonstre valências abrangentes, capaz de percepcionar as particularidades que regem os diferentes departamentos, mantendo uma perspectiva de imparcialidade e fria análise dos objectivos a cumprir, capaz de filtrar a informação que recebe, apurando o que é relevante e compilando os dados de forma a construir bases de trabalho racional, uma Gestão de Produto que possa garantir a implementação de uma estratégia eficaz e alicerçada na premissa da sua transversalidade, desde a concepção da ideia à sua apresentação ao mercado, passando pelo delineamento do seu ciclo de vida, da sua comunicação, promoção, comercialização e pela medição dos resultados alcançados e, eventualmente, revisão da estratégia definida, pode ser a diferença entre o sucesso de uma boa ideia e o insucesso da mesma, pela simples razão da supressão da falta de alinhamento e coordenação de departamentos e profissionais competentes mas com lacunas comunicacionais e natural concentração em objectivos individuais, susceptíveis de fazer perigar os resultados projectados.

É na Gestão de Produto que podemos encontrar a resposta às diversas questões que foram sendo colocadas, a rever:

A definição do posicionamento do produto, a definição do cliente alvo, e a definição da forma e do suporte de introdução do produto ao mercado devem ser o resultado da coordenação, garantida em sede de Gestão de Produto, da Investigação e Desenvolvimento do produto, baseada nos estudos de mercado levados a cabo pelo Departamento de Marketing e complementado pela sensibilidade e conhecimento empírico do mercado que o Departamento Comercial pode oferecer;

O acompanhamento da evolução do produto, seja de uma perspectiva da sua exequibilidade pragmática ou da sua capacidade de penetração no mercado, assim como da eventual necessidade da sua reavaliação ou complementação por outro produto acessório, ou até da sua substituição, devem tratados em Gestão de Produto, assegurando a análise racional dos dados disponíveis e das circunstâncias conhecidas, rejeitando conjecturas mais ou menos especulativas e incapazes de oferecer bases sólidas para a tomada de decisões.

Concluindo, a Gestão de Produto deve assegurar a definição de uma estratégia concertada e transversal à empresa, promovendo o diálogo inter-departamental, ao mesmo tempo que mantém o necessário distanciamento destes e, não deixando de ser conhecedor dos particulares interesses que cada departamento defende, deve garantir que os interesses individuais não se sobrepõem aos objectivos colectivos. Deve, a Gestão de Produto, ser o regulador da leitura dos resultados obtidos, o primeiro auditor da efectividade da implementação da estratégia definida e o principal interlocutor, interno e externo, de todos os temas respeitantes ao seu produto.

(1) Por produto entenda-se toda e qualquer oferta ao mercado, tangível ou intangível.

Sobre...Boas Práticas Empresariais

Na actual realidade empresarial, caracterizada pela extrema competitividade e volatilidade dos clientes, a Empresa deve procurar identificar uma Cultura Empresarial que seja convergente e que concentre os esforços dos seus Quadros Directivos e Colaboradores no sentido da construcção de uma Identidade forte, dinâmica, envolvente e capaz de revelar uma imagem de eficiência. Assim, há algumas questões, às quais toda a atenção dispensada nunca será demasiada.
Focalização nos objectivos

Uma Empresa, com base na sua Missão e Visão, deve conseguir, internamente, focalizar os seus colaboradores nos objectivos definidos. Estes objectivos devem ser perfeitamente realizáveis e entendidos pelos colaboradores, sendo, preferencialmente, segmentados departamentalmente, de forma a assegurar que cada um compreenda a relevância de atingir os seus objectivos particulares para a prossecução do objectivo maior, sendo esse o Objectivo Corporativo da Empresa.
Se cada colaborador for capaz de assimilar e compreender os seus objectivos, os objectivos da Empresa serão perfeitamente atingidos, de forma harmoniosa e natural.
Necessariamente, compete às estruturas de topo estabelecer os padrões e evidenciar a postura que conduza à forma de atingir os objectivos definidos. A velha máxima “O exemplo tem de vir sempre de cima”, não só se aplica como se reveste de capital importância.

Uma Empresa, um discurso, uma postura

A formação ao nível do discurso e da postura, seja nas relações internas ou externas, reveste-se de importância fulcral, sempre que se pretende atenuar ou diminuir a exposição das fragilidades da Empresa, concentrando atenções na solidez da imagem que se transmite ao mercado e na responsabilização de cada colaborador. A noção de que cada qual tem a sua própria concepção da vida da Empresa e que as suas tarefas resultam da reacção a necessidades emergentes, ao invés de resultarem da planificação de um fluxo de trabalho estratégicamente alinhado, pode resultar na total desresponsabilização de toda a estrutura em relação às normas de conduta profissional. Para o mercado, uma postura e um discurso alinhados transmitem a imagem de uma saudável solidez e confiança acrescida nas relações comerciais que, per se, resultam em melhores negócios.

Regulamentação de relações internas

Em primeira análise, um Manual de Conduta Interna constitui a ferramenta base na regulamentação de relações internas. Este deve ser um documento claro, sem margem a interpretações criativas e que defina, de forma transversal à Empresa, os comportamentos desejáveis. Ainda assim, deve ser considerada a necessidade de formar os colaboradores na forma mais correcta de pôr em prática a conduta desejada. Esta necessidade deriva do facto de não se dever assumir que o simples facto de algo estar escrito signifique a sua imediata implementação. Adicionalmente, não deverá ser negligenciada a actualização deste documento, reflectindo correcções que se verifiquem necessárias assim como, o acompanhamento da evolução da realidade da Empresa, dos Clientes e do Mercado onde a sua actividade se insere.

Regulamentação de relações externas
Da mesma forma como as boas práticas e a conduta interna são fundamentais para o sucesso, é igualmente verdade que a existência de um Manual Regulador de Relações Externas é decisiva na garantia de relações sólidas com todas as entidades com as quais a Empresa deve interagir. Estas entidades deverão ser alvo de diferenciação no que diz respeito aos interlocutores designados, tratando-se de Clientes, Fornecedores e Institucionais que, embora partilhem necessidades comuns, têm, igualmente, particularidades que não devem ser obviadas. Assim, um departamento comercial sempre disposto a escutar os Clientes e sempre em diálogo com os Fornecedores e, finalmente, quadros directivos atentos à realidade social do meio envolvente podem constituir-se como mais-valias capazes de conduzir a Empresa a um lugar de destaque nos diversos quadrantes.
Política de Qualidade
A Política de Qualidade deve ser baseada em compromissos e orientações objectivas. Deve, igualmente, orientar-se por critérios que visem o desenvolvimento de novas soluções, capazes de gerar vantagens competitivas, integrar diferentes tecnologias e potenciar sinergias positivas junto dos seus Clientes. A manutenção de uma relação estável, permanente e de mútua e crescente confiança em todas as vertentes de actuação da Empresa deve ser um compromisso, assumido por esta, junto de todos os seus interlocutores. A criação de um ambiente de valorização, desenvolvimento e segurança profissional deve ser um outro compromisso que importa que a Empresa assuma perante os seus Colaboradores.
Os quadros directivos devem assumir estes compromissos, procurando solidificar e incrementar a qualidade dos seus processos, a abrangência dos seus produtos e serviços bem como, dotar, de forma indelével, a Empresa de todos os meios possíveis e necessários para a desejável superação dos compromissos declarados.
Responsabilidade Social

A empresa deve reconhecer que tem responsabilidades para com a sociedade, que esta última tem expectativas que necessitam de ser geridas e que são possíveis pontos de equilíbrio entre todos os grupos de interesse. É justamente nesse equilíbrio que pode ser gerado valor para a Empresa, colaboradores, clientes, parceiros e sociedade civil.
Nos últimos anos tem sido possível verificar um enfoque da Política de Responsabilidade Social nas mais diversas áreas do Conhecimento, Arte, Cultura, Saúde, Desporto e Meio Ambiente, sendo todas estas boas escolhas como áreas de intervenção em que é viável tirar proveito de ampla cobertura, por parte dos mais diversos meios de comunicação social, adicionando exposição mediática e prestígio à Empresa.

Verificação de efectividade

Projectada a estratégia e definidas as medidas a implementar no cumprimento dos objectivos desejáveis, é necessário considerar as formas de verificação da efectividade dos processos adoptados.
Para além da indispensável supervisão dos quadros directivos, a realização de inquéritos, internos e externos, são uma boa forma de conseguir medir a satisfação e obter feedback sobre os resultados práticos das medidas implementadas. Estes inquéritos devem ser disponibilizados em ferramentas intuitivas e fáceis de utilizar, como a internet e a intranet, e, obrigatoriamente, muito objectivos, curtos e de resposta relativamente fechada. Devem, igualmente, oferecer a possibilidade de anonimato e, acima de tudo, evidenciar a sua relevância na melhoria dos processos da Empresa. Tendo em conta que se pretende fomentar a participação massiva dos seus diversos destinatários, após o periodo de inquérito, análise e retirada de conclusões, é necessário que sejam perceptíveis, para todos os participantes, as ilações e demais leituras dos resultados.

segunda-feira, 31 de Agosto de 2009

Nota de Boas Vindas

Neste espaço são bem-vindas todas as reflexões, discussões e outras incursões nos temas da Gestão, Marketing e Vendas. Pretende-se que se crie um ambiente propício ao intercâmbio de ideias, à introdução e ao revisitar de conceitos e métodos que possam contribuir para o alargamento do conhecimento de todos os participantes.

Até breve!